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国内外全过程工程咨询服务发展的比较分析

每个行业都有自己的特点,也有自己的发展历程,工程咨询服务行业是一个特点非常鲜明、知识和技术密集、跨界成长的行业。当前由于疫情、互联网、资本的冲击,每个行业都在发生剧烈的变革,当然,这里面也包括工程咨询服务行业。

当下我国的工程咨询服务由不同的咨询企业分别负责不同环节和不同专业的咨询和管理工作,这种阶段性、分专业严重割裂了建设领域的内在联系。由于缺少全过程一体化的整体把控,不仅产生信息“孤岛”,而且使业主难以得到完整的项目产品和服务。


比较一致的观点是,工程建设项目分散式、碎片化工程咨询服务模式将会被全过程工程咨询一体化服务取代,这是行业发展的必然趋势。究竟什么是全过程工程咨询一体化服务呢?对其描述很多,意见不一,我们不纠缠于此。

我们思考的主要问题,是试图通过比较国内外工程咨询服务业务的发展史来理解全过程工程咨询服务,推测行业未来可能出现的变化。希望通过行业发展史比较,总结行业发展的规律,帮助工程咨询企业,尤其是中小工程咨询企业在高度不确定性的今天获得发展的主动性。

社会的发展没有固定的模式,企业的发展也一样。当体制、理论、文化、发展史不一样、研究的对象也不一样,可行的研究方式只能是进行类比归纳。

我们将按照类比归纳的分析方法,归纳国内外全过程咨询服务发展的不同点,总结出两者的共同点,并提出国内工程咨询企业转型全过程咨询服务的发展建议。我们思考问题的基本逻辑是工业革命推动社会发展,技术创新推动企业变革。


一、 国外工程咨询服务的发展史与特点


三次工业革命产生了许多新的技术推动西方国家的经济不断高速发展。伴随工业革命在西方国家产生的工程咨询行业经过100多年的发展,不论制度建设还是运营模式,一直在不断完善提升,其业务主导控制了大部分的国际市场。

国外工程咨询企业也是由小到大、由单项咨询到多项咨询,随着项目规模增大、技术复杂程度上升、项目参与主体增多以及项目管理精细化程度越来越高,全过程工程咨询业务在市场竞争中逐渐形成。依托企业技术优势、企业信用(而不是资质)、文化优势在设计咨询的主导下通过集成技术,尤其是信息集成管理技术,使工程咨询业务形成无缝连接一体化服务,覆盖广大市场。

“工程咨询”服务提供的是专业技术支持下的管理服务模式,“建设实施”采用的是专业技术支持下的生产组织模式,两者是不一样的。前者为第三方咨询管理服务,后者为EPC工程总承包,工作所需的条件、产生的价值、效益、产品的形态也不一样。


国外从事工程咨询服务的国际巨头和龙头企业,如AECOM(成立于1990年)、FLUOR(成立于1912年)、URS(成立于1904年)等等,在西方技术革命和西方文化的加持下,其发展的特点是:运用专业技术优势和资本手段,通过兼并重组等延长产业链形成“一站式”服务;通过多元化拓展业务范围、区域范围,满足客户多样化的需求,积累实力逐渐发展为国际工程咨询服务公司。

工程咨询服务的国际巨头和龙头企业的共同点是,都具备对多行业投资、融资、设计、经济、项目管理、试运营等一体化能力。

AECOM的成长是西方工程咨询企业发展的一个缩影,以其为例作分析,其发展的方法论较适合中国的咨询企业。


二、为什么AECOM能在20年内成为世界第一?


AECOM成立于1990年,2018年营业额近202亿美元,成为《财富》500强公司之一,是世界上最大的专业技术和管理支持服务公司。在通用建筑设计、交通基础设施设计、体育场馆设计、海洋和港口设计、医疗健康设计等多个细分领域均位列全球第一。



1、AECOM发展基石


研究发现,AECOM在发展过程中,创新拆除原有建筑设计行业的思维框架,以客户需求为核心,专业精神为引导来搭建自己的发展框架,依托的发展基石是:专业精神、并购、多元化。


专业精神:爱因斯坦说:“我深知物质的力量,所以我深爱物理学。但是在研究物理学的过程中我越来越觉得,在物质的尽头,屹立的是精神。” 专业精神即是在专业技术支持下超越世俗和功利的价值与信念,把客户放第一,是一种专注、敬业的精神;是一种不断创新、不断追求卓越的精神;更意味着团队整体能力的有效发挥,专业精神才是企业文化的基石。

并购:保持核心竞争优势并完善业务体系,拓展服务的终端市场,运用技术和资本,通过业务互补、资源整合,形成平台化的组织结构,不断创新和盈利。实质就是不断进行“组织重构”。

多元化:加密和延伸平台的网格,源源不断地与外界进行能量、信息和物质的交换,努力地打造开放系统,从而拥有对抗熵增的能力,使企业变得更加卓越。实质就是不断进行“连接”。

依托上述发展基石,AECOM治理结构在海外、在不同领域寻找事业合伙人,体现的是对管理、组织结构、流程等的持续变革的控制,降低熵增的领导力。


2、AECOM成长的方法论


上世纪90年代,在美国以及其他发达国家,建设工程咨询业已属于竞争残酷的成熟市场,基本不存在成长的机会。AECOM是如何成长的?我们借用增强型波士顿矩阵来做个分析。


增强型波士顿矩阵:

竞争实力:包括市场份额、增长潜力、核心技术、管理能力、生产能力、毛利率、产品差别化。

行业吸引力:包括产业增长率、市场规模、赢利能力、市场结构、竞争结构、发展趋势。


增强型波士顿矩阵有两个维度,每个维度分3个等级,竞争实力分强、中、弱;行业吸引力分高、中、低。于是波士顿矩阵变成了九宫格,如上图。波士顿矩阵设定了三种战略,供企业依据自身情况选择应用。


发展战略:对于竞争实力和行业吸引力都是中等以上的业务,应该采取发展战略,以投资、成长、收获为主。如上图左上角的3个组合。

保持战略:对于竞争实力和行业吸引力有一项明显弱,另一项较强的业务,应该采取保持战略,以收获、细分、剥离为主。如上图中45度对角线的3个组合。

放弃战略:对于竞争实力和行业吸引力都是中等以下的业务,应该采取放弃战略,以剥离、退出、攻击为主。如上图右下角的3个组合。


 AECOM战略选择:


90年代建筑设计行业在发达国家已不是高速发展行业,行业吸引力=“低”;发达国家中老牌设计企业的霸主地位难以动摇,AECOM竞争力 =“弱”。


第一步,AECOM采取放弃战略,不仅只是开展建筑设计业务竞争,而是选择带有“攻击性”的、为客户提供“一站式”全方位工程咨询服务。这是一个非常重要的选择,和一般设计企业相比高了一个维度。

AECOM英文名称是Architecture (建筑设计),Engineering (工程),Construction Management (施工管理),Operations (营运)和Maintenance(维修保养)五个单词的首字母。名字即是为客户提供规划、咨询、建筑设计、项目管理等“一站式”服务,通过品牌形成开拓市场“攻击型业务”的旗帜,通过“组织重构”、集成技术形成企业的核心能力。


品牌营销有一个铁律:不要去动摇客户脑海中固有的概念,而是要基于这个概念,去顺势引导它,导向你所希望的路径。如AECOM自然而然就会把客户思维导向全过程“一站式”服务。而如果你说你是设计院或工程公司,那在客户的脑海里你就只会做设计,或做工程,对做全过程工程咨询你可能不行。


AECOM开展“为客户提供‘一站式’的服务”的“攻击性业务”是对市场认真分析后采取的策略,以高打低获得的好处是:

①可以攻击其他老牌设计企业的现金牛业务;

②可以引流,将老牌设计企业用户引向AECOM“为客户提供‘一站式’的服务”,放弃小的单纯设计收费,收取大的“一站式”服务咨询费;

③可以快速提升自己在建筑设计行业的竞争实力,形成品牌效应,为做到细分市场第一奠定基础。


第二步,进入保持战略,在没有达到细分市场第一之前,有控制(目标导向)地获取资源和现金,加强自身“一站式”产业链的实力,让企业能盈利。通过增加收益(获取现金)快速提升在建筑设计行业的竞争实力,提高知名度,进入到细分市场前列,具备在世界范围内行业吸引力高的地方开展选择性投资的条件。

这两步AECOM大约走了十年的时间。这期间,互联网、信息技术的推广应用无疑是推行“一站式”服务的巨大助推器。


第三步,选择发展战略,并购+多元化主要发生在2000年以后,依托在细分市场的专业优势形成的竞争实力,选择优质资产进行并购,在更广泛的市场、吸引力更高的市场进行选择性投资。这一过程中AECOM不断把自己打造为值钱(想象力+可复制模式)的平台。这又比一般设计企业高了一个维度。

①打造品牌,从细分行业第一到全行业第一

AECOM通过专业化的“一站式”服务为支点,开展并购、业务领域多元化和区域多元化、治理结构创新建立对客户极具诱惑力的“专业优势”平台,形成较大的价值空间,打造可复制的经营模式和组织管理、技术应用的模块,在不到二十年的时间里成为了世界第一的工程咨询集团。

②选择进入有巨大现金流存在的市场

AECOM通过并购、业务领域多元化和区域多元化进入交通运输、基础设施、能源、水利、环境和政府项目等多个领域,提供规划、咨询、建筑设计、项目管理等全方位服务和产品,这些市场拥有巨大的现金流量,而且客户还都有钱,易于形成价值转换,获得较好的盈利。



③AECOM的产品具有与众不同的特点和强大的替代性


AECOM用专业化的“一站式”服务产品替代了原来分段式的咨询服务,不仅撬动了规划、咨询、建筑设计、项目管理等全方面的咨询服务,而且业务覆盖交通运输、基础设施、能源、水利、环境和政府项目等多个领域。通过可复制的模式,形成闭环的生态圈,成为资本眼里值钱的公司。

例如,其瞄准收购具有70年历史的易道( EDAW)设计公司,一家真正全球运作的公司。“易道为什么会甘心加入这个组织?因为 AECOM是能够满足易道实现未来抱负和理想的一个好平台。”很显然AECOM单纯靠资金不足以打动EDAW这样经营状况良好、为自己的公司历史感到骄傲的设计公司,那么真正吸引他们的是什么?在工程设计和咨询业务规模越来越大、分工越来越细的今天,一个集团的高价值平台对客户、对同行的吸引力远大于现金的吸引力。


第四步,通过选择性获取、发展型投资、成长性渗透进行战略性扩张,AECOM业务区域覆盖到全球140多个国家。

AECOM在全球提供全过程工程咨询服务,业主可以根据自己的需要,从全过程工程咨询服务中随意选择自己想要的一个或者几个环节。如此一来,AECOM既能够根据业主的不同要求而随意组合服务的内容,也可以单独做工程咨询,还可以同时提供咨询设计服务。如果项目需要,AECOM还可以完成咨询、设计、施工管理一体的交钥匙工程。


3、AECOM成长方法论归纳


◆ 以专业精神引领,奠定发展的基石;

◆ 分析问题背后的底层逻辑对企业进行定位,形成可持续发展的战略,选择攻击性业务创新商业模式,从“一站式”服务产品出发做到细分市场第一;

◆ 保持盈利,跨界进入高成长行业发展,创造价值空间与专业优势平台,不断建设自己的产业平台,应用信息化技术形成网格化的管理。其多元化的组织和业务形态见图。



上图虽说是AECOM多元化的组织和业务形态,但研究分析表明其他国际工程咨询巨头的格局也大致如此。

现在以技术革命推动的市场经济在不断地高速发展,要想做长远成长的企业,文化是根基,展现出专业精神才可能产生正确的判断力并形成决策,才能制定出有效的发展战略。AECOM的成长方法论在今天依然有重要的参考价值,但因为国内外不同的市场环境、不同的体制,国外没有资质限制等,因此,中国的咨询企业发展需要兼顾两种环境的影响,学习进取,创新出自己的发展模式。


三、国内工程咨询行业的演变


1、工程咨询行业的产生


国内工程咨询行业的产生要比国外晚很多。80年代与中国的工业发展水平一样,工程咨询行业处于第一次工业革命时代,工程咨询从无到有在少数行业开展工作;90年代工程咨询行业处于第二次工业革命时代,在部分行业,工程咨询逐渐替代“业主自管”模式迅速发展;2000年以来工程咨询行业开始迈向第三次工业革命时代,数字化、信息化、互联网推动工程咨询向精细化的全过程工程咨询方向发展。

发展历程:

1982 中国国际工程咨询公司成立;

1984 出台的第一个文件认为工程咨询是设计的拓展和延伸;

1985 “先评估、后决策”制度的建立;

1998 提出为固定资产投资全过程服务的咨询设计服务体系;

2001 参考国际上对工程顾问的解释,提出工程咨询包括8个方面内容;

2010 发改委宣布工程咨询与FIDIC 一致。(2003年国家计委调整为国家发改委。计划经济模式逐渐向市场经济模式过渡)


工程咨询行业主要由投资咨询、勘察设计、工程监理构成。对工程咨询行业的管理职能一直归属原国家计委(现发改委),工程咨询的定义也由原国家计委认定。发改委文件规定的工程咨询服务范围包括:规划咨询、项目前期咨询、评估咨询属于宏观层面;而工程设计、招标代理、工程(设备)监理和工程项目管理属于微观层面。

上世纪90年代之前,我国的工程建设项目采用的是“业主自管模式”。工程项目除了将投资咨询、勘察设计委托给咨询和勘察设计单位承担外,项目的招标、造价及项目管理一般都由业主的内部职能管理控制。也就是说,中国的勘察设计行业脱胎于计划经济时代,历史的使命是服务保障完成项目任务。长此以往,众多的勘察设计企业基本只会用项目思维而非产品思维进行管理和发展。时至今日,包括国有、民营勘察设计的许多企业都没脱开这种思维,表现为只注重产值指标,不关心利润,按项目产值分配;以时间为主,注重交付,兼顾成本,质量对付。

试想一下,这样粗放的管理方式和发展思维如何能够转型升级做精细化的全过程咨询服务呢?


2、工程监理制度的推行


工程咨询行业除了发改委定义和管理的部分,还有同时代产生的工程监理制度,一直到今天,工程监理、勘察、设计共同成为工程项目五方责任主体中最重要的三个主体。

工程监理制度产生的背景,是在建设部1988年《关于开展建设监理工作的通知》中指出“建设监理是商品经济发展的产物。工业发达国家的资本占有者,在进行一项新的投资时,需要一批有经验的专家进行投资机会分析,制定投资决策;项目确立后,又需要专业人员组织招标活动,从事项目管理和合同管理工作。建设监理业务便应运而生,而且随着商品经济的发展,不断得到充实完善,逐渐成为建设程序的组成部分和工程实施惯例……随着有计划商品经济的发展和基本建设投资体制、设计与施工管理体制的改革,迫切需要建立起一套能够有效控制投资,严格实施国家建设计划和工程合同的新格局,抑制和避免建设工作的随意性。建立建设监理制度,就是为适应这种新格局而提出来的”。这就是发展工程监理的初衷,用现在的话来说就是要发展全过程工程咨询。

工程监理的产生、推行由建设部主导,工程监理的推行分为三个阶段。

试点阶段(1988~1992)。1988 年,建设部发布《关于开展建设监理工作的通知》、《关于开展建设监理试点工作的若干意见》,提出建立具有中国特色的建设监理制度;建设监理制先在北京等八市和能源、交通的水电与公路系统进行试点,并取得良好效果。

稳步发展阶段(1993~1995年)。1992年,我国为工程监理制定了《工程建设监理单位资质管理试行办法》、《监理工程师资格考试和注册试行办法》、《关于发布建设工程监理费有关规定的通知》。

全面推行阶段(1996年开始至今)。从1996年开始,在全国全面推行建设工程监理制度。1997年11月1日,第八届全国人大常委会第二十八次会议通过了《中华人民共和国建筑法》,《建筑法》第三条规定:“国家推行建筑工程监理制度。”这是我国第一次以法律的形式对工程监理给出法定地位。记住是国家法定不是部委规定。

初期,工程监理职责确实体现出全过程项目管理的特点,即所谓“三控制、两管理、一协调”,有望在一定程度上代替“业主自管模式”。但在实践中,由于缺少顶层设计和对工业化生产实践的认识不足,部门条块分割管理,没有对标国际工程咨询业的发展,坚持以设计为主导的通行做法,使得工程监理先天专业技术含量不足,造成权威性不足,工程监理的业务能力大打折扣。


3、“碎片化”咨询模式的乱象


为了弥补上述勘察、设计、工程监理企业的不足,政府又推出造价咨询、招标代理制度,使勘察、设计、工程监理的投资控制和项目管理职能被不断削弱,逐步导致工程监理形同虚设,逐渐演变成业主的“质量员”、“安全员”,多数设计院也自甘堕落变成了“画图匠”。基本背离了建立工程监理的初衷,形成了现在多头管理、分散式“碎片化”的咨询乱象。


这也是现在设计院、监理公司都在争着主导全过程工程咨询的起因。

多年来条块分割一直是工程咨询行业发展的阻碍,造成了工程咨询服务的制度性分割。大量“碎片化”案例表明,在此模式下,描述标的物的关键性“项目定义”文件由勘察、设计、招标代理、造价咨询等机构分别完成,建设意图由各家“碎片化”表述,使得工程项目从源头上就存在大量的“错、漏、碰、缺”,必然造成后期变更增多、工期延误、建筑品质降低等各种弊端。同时,五方责任主体对工程共同负责却难以追责,造成业主无法协调,各干系方内耗不断,项目利益受损。这种“碎片化”模式已进入到发展的瓶颈期,受到了市场和广大业主的诟病。推出这些工程咨询服务,专业技术的影响只占了小部分,更主要的影响是由政府部门的政策推动的市场变革。


4、全过程工程咨询的提出


全过程工程咨询的理念提出已有20多年。2017年《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》提出“培育全过程工程咨询”,这不是在建筑工程的全产业链中首次明确“全过程工程咨询”这一理念。《意见》关于“全过程工程咨询”是这样描述的:“鼓励投资咨询、勘察、设计、监理、招标代理、造价等企业采取联合经营、并购重组等方式发展全过程工程咨询,培育一批具有国际水平的全过程工程咨询企业。制定全过程工程咨询服务技术标准和合同范本“。

2017年9月《国务院关于取消一批行政许可事项的决定》,取消了由发改委实施的工程咨询单位资格认定。国家高层开启了工程咨询业发展的春天。


5、条块分割,乱象继续


在国务院取消了由发改委实施的工程咨询单位资格认定后,发改委随即出台了《工程咨询行业管理办法》,重新明确了工程咨询的服务范围,对咨询服务单位实行告知性备案管理。最新发布的《工程咨询行业管理办法》做了四大分类:


(一)规划咨询:含总体规划、专项规划、区域规划及行业规划的编制;

(二)项目咨询:含项目投资机会研究、投融资策划、项目建议书(预可行性研究)、项目可行性研究报告、项目申请报告、资金申请报告的编制、政府和社会资本合作(PPP)项目咨询等;

(三)评估咨询:各级政府及有关部门委托的对规划、项目建议书、可行性研究报告、项目申请报告、资金申请报告、PPP 项目实施方案、初步设计的评估,规划和项目中期评价、后评价,项目概预决算审查,及其他履行投资管理职能所需的专业技术服务;

(四)全过程工程咨询:采用多种服务方式组合,为项目决策、实施和运营持续提供局部或整体解决方案以及管理服务。

这个分类事实上仅仅将原来微观层面的咨询整体归类为“全过程工程咨询”。类比国外的“一站式”咨询服务,“全过程工程咨询”应该包含上述分类中的全部内容。

这个《管理办法》的出台可以说还是沿用旧思维做管理,实质是进一步强化了工程咨询的”碎片化“。春天还没来就已远去。


2018年3月住建部起草了《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》征求意见稿,发布了《关于开展全过程工程咨询试点工作的通知》,选择8省市和40家企业开展为期两年的全过程工程咨询试点工作。《住建部指导意见》中对全过程工程咨询的定义是:对工程建设项目前期研究和决策以及工程项目实施和运行(或称运营)的全生命周期提供包含设计和规划在内的涉及组织、管理、经济和技术等各有关方面的工程咨询服务。


2019年3月发改委、住建部发布《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》文中的说法是“在项目决策和建设实施两个阶段,着力破除制度性障碍,重点培育发展投资决策综合性咨询和工程建设全过程咨询,为固定资产投资及工程建设活动提供高质量智力技术服务,全面提升投资效益、工程建设质量和运营效率,推动高质量发展。”

《两部委指导意见》将原《住建部指导意见》中的全过程拆分为了项目决策建设实施两个阶段,项目决策发展“综合性工程咨询”,建设实施完成“全过程工程咨询”。

可以这样类比,《两部委指导意见》相当于以德国为代表的欧洲模式,分段式全过程工程咨询。

原《住建部指导意见》相当于国际上大量采用的美国模式,即“一站式”全过程工程咨询。关于这两种模式,同济大学丁士昭教授都做过详尽分析。

两种模式没有对错,只不过采用分段式全过程工程咨询模式依然会造成大量的”碎片化“咨询,因为我们的建筑业工业化、自动化水平与德国相比很低,建筑咨询企业规模小、实力差,分段式组合的结果极有可能是各种咨询服务的简单叠加,和原来不会有太大区别,形不成发展优势。

在数字化时代,行业战略竞争的环境已经发生了巨大的变化,采用美国模式比较符合现在中国建设行业的发展需求。首先,我们有很多大型国企,特别在是专业性强的行业,如中电、中能、中交、中铁等早已发展为国际化专业行业的全过程工程咨询公司。具备国际专业行业全过程工程咨询公司的所有能力,需要的只是加强学习国际化资本运作进行多元化发展、通过数字化转型提高专业咨询的技术水平、服务水平,做大平台,继而组建产业互联网进行生态闭环。其次,在数字时代,中国的互联网应用水平走在世界前列,充分利用这一优势,足以弥补通用建筑业工业化水平不高的弱点。


中小咨询企业是数字化时代最有条件通过互联网和IOT换道超车的企业!为什么这样说呢?在数字化时代,财富主要来自科技创新能力而不是对自然资源的控制能力。数字技术、互联网是我们发展的最大助力,企业科技创新能力越强、越持久,企业的实力增长就比他人快,也就拥有行业的发言权甚至是主导权。


中小咨询企业可以通过互联网去完成线上的连接,搭建“优势专业平台”,组织、组建平台互联网,借助产业互联网实现信息的互用,在平台的支持下完成全过程工程咨询“一体化”服务方案,项目落地的实施由“连接”起来的咨询企业在线下服务完成。当然,这是一项庞大的系统工程,需要全行业投入、参与,并动员更多资本、组织的资源来共同建设。未来打破条块分割、行业、资质壁垒只此一条路。这条路和西方发达国家走的路是不一样的。


四、分析总结


1、国外的发展经验可以在两个方面对中国发展全过程工程咨询服务有所帮助:一是一些好的经验和做法可以直接借鉴和应用,如发展策略、成长方法论、集成技术等;二是在面对相同或相似的问题时,国外的经验可以作为一个参照系,帮助我们思考解决问题,如“一站式”、“一体化”服务等。


2、开展全过程工程咨询业务是国内外工程咨询行业发展的一致趋势。只是发达国家的头部咨询企业已走在前面,对建设领域的各子行业全面覆盖,具备对多行业进行投资、融资、设计、经济、项目管理、试运营等一体化能力。其模式是“用资本换市场”。在资本主义后工业化时代,他们对资源的支配能力对我们形成了压制性优势。我们一是要向老牌的工程咨询服务国际巨头和龙头企业学习,对标做工业化升级,二是要创新发展突破他们对我们的压制。


3、做全过程工程咨询必须先改变认知,要拥有极大的自信。目前,中国正在逐步超越西方,处于智能化的初级阶段,是全球唯一能够用一部手机搞定生活中一切事情的国家,还将通过5G等技术构造万物互联的智能世界。这个时代与过去的时代有本质的不同,做全过程工程咨询服务必须善于利用我们的优势,而不是跟在别人后面“亦步亦趋”。


4、现在的国际竞争主要靠的是技术实力,实力增长的速度直接关系到自身竞争实力的变化,即技术的先进性且价格低廉。谁的技术得到普遍应用,谁的数字化建筑产品和服务占领的市场大,谁就有了规则制定权。不断提高自身创新能力且保持长期强于对方的创新能力才是竞争的根本。中国的传统咨询企业要逐渐向科技企业转变。国际竞争中,中国创造、中国制造、中国建造正对此作出证明。


5、现在还用传统思维去组建企业产业链的成长方法和制定发展战略这条路是走不通的。首先,国内那么多的行业和资质壁垒,在企业层面根本打不通;其次,企业要改变对新政策、新规范、新标准的依赖性。这不来了一个全过程工程咨询服务技术标准征求意见稿,注意这是你需要执行的技术标准,不是企业发展的战略指导。看完《征求意见稿》后,企业感觉自己的问题解决了吗?如果再按传统规范管理思维作为发展依据,在产业链上搞1+X的工程咨询模式,结果逃脱不了被淘汰的命运。


6、对于中小咨询企业,要着重借鉴AECOM等国际工程咨询公司早期的发展思路和策略,先行者的经验必有借鉴和启发之处。首先进行企业定位,明确业务是什么?迈出“重构”的第一步,去争取成为细分领域的王者;通过“连接”登上高一个维度的平台,很多发展问题将迎刃而解。关键问题是要使自身具备改造升级的驱动力、努力创造与高维度平台对接的条件。(思维重构、战略重构、技术重构、能力重构、组织重构形成新的创新驱动力,这才是根本。)


7、重构就是在巨人的肩膀上发展,以这个方法论去推导,一定可以衍生出很多新的变革和机会。核心是当大多数的咨询企业还只能做一项或几项业务的时候,你要用“专业优势平台”去连接他们。所以咨询行业里最先建立“一体化”、标准化服务的公司就是“专业优势平台”。而建立标准化、把品牌个性化做出来的是高维度公司,如果能进而形成细分领域创新领先发展的公司则是更高维度的公司。


所以,在咨询行业先开启品牌战略的是一个新的维度,谁能通过“重构、连接、数字化”优先去构建“一体化”、标准化服务是一个高维度。其模式是“用技术换市场”,即在全过程工程咨询行业系统中建立创新的规则、方法,用新技术、新的连接关系进行要素组合,从而达到占有保证发展的市场份额。


现在,在国内工程咨询行业就没有无争议的头部品牌企业。事实上,工程咨询行业还有很多方面处于一次或二次工业革命时代,谁首先进入到三次工业革命时代,谁就是强者;要是完成了工业化、规模化、信息化就能登上另外一个高维平台——产业互联网。


总之,谁优先构建起比竞争对手更高阶的发展体系,谁就具备了护城河与壁垒。

工程咨询行业还有很多这样新旧转换的机会。依托专业精神建立专业优势、通过组织重构、连接、数字化转型争取行业的头部效应,这是经济学的基本原理。











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